10月29日·美丽的·格林泰科园区

四川格林泰科生物科技有限公司成立于2014年6月，是一家专注于成药性评价、药代动力学评价以及临床前药效评价的综合新药研发合同外包服务机构（CRO）。

格林泰科致力于打造科学、规范的综合临床前新药研发技术服务中心，成为支撑生物医药产业发展的重要平台。

格林泰科还为国内外生物医药产业提供孵化服务。

唯快·不破

当今世界，速度带着迷人的魅惑

然而

它在格林泰科的慢和快之间

速度变成了企业管理的智慧

真正

有效的速度，集中于一个个收获里

别错过这样的格林泰科，别错过这样的实践

有一种速度，叫「格林泰科」

图片数字化直播圆桌会·嘉宾·走进格林泰科

6个月和1年

“我是2019年4月份跨行业接手格林泰科的，在这样一个，知识高地接手一个新行业的管理，非常有挑战的。”

作为服务型公司的业务特点，就是做每一个客户的每一笔业务，就是一个项目。当时跟公司的管理层、骨干员工去了解公司的毛利情况，发现有的同事对毛利是没有概念的，当时公司的财务核算也没有把毛利做一个比较正确的区分。

格林泰科 董事长总经理 王承军

达成共识与落地实现是一个慢火、细功夫。

王承军：在这样一种情况下，要让大家支持你的工作，首先大家要达成共识。我们开了一次务虚会，大家是要吃大锅饭还是要按贡献多拿钱？谁都想多拿钱。我们是一家给客户做项目的公司，要知道你在这个项目里面做了哪些贡献，一定要把账算清楚，你的贡献衡量清楚了大家就都能多拿钱。共识有了，但达成是需要一步一步来的。

• 2019年用了6个多月时间统一思想。

• 2020年用一年的时间磨合，用一项项制度配合起来，曾经有一个制度我们改过9遍。

• 2021年开始按这一套体系执行考核。

这一套执行下来，2018年格林泰科业务合同600多万元，到了2022年年底，我们差不多做到5000多万元，而且人员没怎么增加。

4个月和10个月

“我们要业务再增长，如果人员不增长或者少增长，数字化管理是一个必然选择。”要去做数字化，首先在管理上自己要想清楚，如果你在管理上想不清楚的话，就很难实现数字化。

格林泰科 董事长总经理 王承军

要坚持住自己想达成的管理目标

王承军：拿我们的项目成本管理来说，我是跨行业进来的，首先要对这个行业有一个比较深的了解，在这个基础上才能比较科学，成本管控的过渡期我们用了一年半，在这一年半的时间，我们自己先把项目管理和成本管控遇到的问题，一步步解决了。2021年上系统，选择适合的ERP用了好几个月（4个多月）。这个过程比我们预想的时间要长。

• 一些医药（多是制药）行业的系统，非常细致但也很难改造，改一下都困难。

• 找个IT专家从头自研，但后期系统迭代的问题解决不了，投入上百万开发系统，实在不经济。

• 选型不只是找适合的系统，还要找，能帮我们迭代项目管理、成本管控、成本分摊等管理模式和管理要素行业专家，最佳实践的经验能力。

格林泰科和企企都在彼此寻找，幸运的是彼此找到了。我们一起，用了10个月的时间已经完成一期项目，目前已经启动二期。

这10个月

王承军  ：“数字化不是管理的IT重现，而是将企业所有流程和数据的优化。” 在实施的过程里，发现过去分摊的费用与分摊对象的相关性并不高，这次实施企企管理云，我们重新做了调整：分摊费用、间接费用，必须和分摊的对象高度相关。上线以后，会跟历史的数据有偏差，但是这个偏差，是让这些数据变得更合理了。

“就像翦伯赞说的，冯玉祥一生都在叛变，但是他每次叛变，都是向革命更迈进一步。”

原来在金融行业，从标杆公司挖的来人，到了新的公司，他就发现，自己不如在原来的公司这么能耐了，主要问题就是在原来的公司，他很有能耐可以做很多事情，是有一个强大的系统在做支持。我们就是要用企企管理云，给格林泰科打造一套骨干管理系统。

王总 详细介绍 格林泰科

格林泰科副总经理 石刚博士

石刚博士  ：我们一期实施上线用了10个月，最开始大家不太理解。但是我们自己也知道，原来记的那本账是不太清楚的，确实需要去算清楚。如果算清楚这个账，就需要把这个项目从前到后，各个维度的数据考虑清楚，收集起来。在这一过程中，有争论甚至是争吵。

格林泰科已经实现了从项目立项-项目启动-项目计划-任务分派-项目工时/任务汇报-项目完工-项目结项的闭环管理。实现项目执行过程的系统化管理与项目进度信息共享，通过标准化项目执行过程中的各项操作内容的积累，未来我们就会建立“标准工时体系”。

搭建了“动物饲养”、“病理制片”、“临检分析”的成本计算模型，从系统中能快速完成各类成本的计算，并出具相关成本分析报表，提高成本的计算效率，并为项目成本核算提供必要的数据。

格林泰科X企企：核心ERP平台建设方案

格林泰科X企企：成本分摊方案与验证

格林泰科X企企：项目成本报表